Motivujete nebo stabilizujete?

Motivujete nebo stabilizujete?

Motivace je dnes, v době plné zaměstnanosti, velmi skloňovaným tématem. Většina firem hledá recept na to, jak co nejlépe motivovat svoje pracovníky. Někdy se přitom pod pojem „motivování" slučují dvě věci - motivace a stabilizování zaměstnanců. Jak popsal Frederick Herzberg, motivování a stabilizování nejsou spojené nádoby.

Herzbergova dvoufaktorová teorie

Otázkami, jak motivovat zaměstnance se zabýval mimo jiné americký psycholog Frederick Herzberg (1923-2000). Popsal faktory, které mají vliv na nespokojenost zaměstnanců. Týkají se zejména pracovních podmínek. Odstraněním či potlačením těchto vlivů nedojde k nárůstu spokojenosti (motivovanosti) u zaměstnanců. Lze jen dosáhnout stavu, kdy zaměstnanci nejsou nespokojeni. Jiná sada faktorů má vliv na to, zda budou pracovníci spokojení a budou motivováni k podání větších výkonů. Pojďme si je přiblížit konkrétněji.

Stabilizátory aneb hygienické faktory

Ne všechno, co k „motivování" zaměstnanců využíváme, přináší skutečně efekt v podobě větší angažovanosti, vyššího zapojení do řešení problémů, do chodu firmy.

Frederick Herzberg označil jako stabilizátory (hygienické faktory) ta opatření, která snižují nebo zabraňují nespokojenosti. Mezi taková typicky patří:

Pracovní zařazení (pozice)

Jistota pracovního místa

Zvýšení mzdy

Benefity jako jsou stravenky, poukázky do sportcenter, na masáže, na kosmetiku aj.

Pracovní prostředí (výrobní hala, kanceláře, šatny, rekonstruovaná jídelna,...)

Investicí do stabilizátorů dosáhneme maximálně toho, že naši zaměstnanci nebudou nespokojení. Česky řečeno nebudou „nadávat" a nebudou se poohlížet po práci jinde. Větší výkon ale nepodají. Pokud ano, jen velmi krátkodobě.

Jak to vysvětlit?

Vyšší mzda pracovníka těší v první, možná ještě i ve druhé výplatě. Potom už ji bere jako samozřejmost. Jen zkuste někomu po půl roce připomenout, že bere už 6 měsíců více peněz. „No však si je taky zasloužím!", bude jeho okamžitá odpověď.

Označení „hygienické" souvisí s tím, že jde o udržovací faktory.

Stabilizátory nemotivují k výkonům

A podobné jako se mzdou je to se všemi dalšími hygienickými faktory. Pokud se některý tradiční stabilizátor rozhodne vedení firmy odebrat nebo omezit, vzbudí to nespokojenost. No schválně - představte si, že by zaměstnanci vaší firmy dostávali od příštího měsíce stravenky jen v poloviční výši? To by bylo vzteku! A co kdyby firma zrušila týden dovolené navíc? To by teprve bylo haló! Pochopitelně.

Vlastností stabilizátorů je, že je po krátké době začneme považovat za součást našich „nároků". Vlastně je pořád musíte navyšovat (nebo adekvátně nahradit jinými), abyste nespokojenost zaměstnanců udržovali nulovou nebo nízkou.

Jeden majitel firmy to lapidárně popsal slovy: „Já do těchto opatření (stabilizátorů) sypu peníze, ale lidi mi za to neudělají více práce."

Je to tak. Pomocí stabilizujících (hygienických) faktorů si zajišťuji, že moji zaměstnanci nejsou nespokojení. Tudíž se mi neohlíží po jiném zaměstnání. Což právě v době nulové nezaměstnanosti je hodně důležité.

Fakt je, že peníze vložené do stabilizování se firmě jistě vrací v tom že:

Má nízkou fluktuaci, z firmy neodcházejí lidé ke konkurenci

Firma nemusí vydávat peníze na vyhledávání či nábor zaměstnanců

Firma nemusí investovat do zaškolování nových lidí

Firma nemá ztráty z odchodu zkušených pracovníků (ztráta know how, nižší efektivita výroby nebo vyšší zmetkovitost kvůli nezkušenému personálu)

Motivátory

Co tedy podle Herzberga skutečně motivuje k tomu, že pracovníci jsou ochotní podávat vyšší výkon? Faktory, které souvisí s uznáním, možností něčeho dosáhnout, zapojením, převzetím odpovědnosti. Mezi typické motivátory patří:

Možnost dělat práci, ve které se realizuji (každý, kdo dělá to, co ho baví, to dělá dobře)

Příležitost převzít zodpovědnost, kariérně růst

Přístup k informacím. Když lidé vědí, co se děje, jsou ochotni podávat nadstandardní výkony. Když mají lidé přístup k informacím, mohou přicházet s nápady, co v práci zefektivnit, zjednodušit, zlepšit.

Možnost spolurozhodovat. Když jsou lidé zapojeni do rozhodování, mohou něco ovlivnit, mají větší tendenci pečovat o pracovní prostředí, nástroje a nářadí, dbají více na kvalitu atd.

Příklad z praxe: motivace sadou nářadí

Firma nechala některým délesloužícím servisním technikům vybrat pracovní nářadí podle jejich výběru. Současně jim k tomu pořídila nové kovové kufříky, aby nářadí nenosili v obnošených kožených brašnách. Každý technik dostal svou osobní sadu ve svém kufříku. Počáteční jednorázová investice byla vyšší, než firma plánovala. Ale bohatě se jí vrátila.

1) Servismani si svoje osobní vybrané nádobíčko hlídali. Pečovali o něj mnohem víc než o nářadí sdílené, které sloužilo všem. Věděli, že jestli se jim něco zničí nebo porouchá, jako náhradu dostanou již jen to běžné, standardní vybavení.

2) Poklesly náklady na nákup nářadí. Vybrané nářadí, které mělo svého „majitele" najednou vydrželo mnohem déle, a nebylo potřeba ho tak často obnovovat.

3) S novým nářadím dělali servisní technici rádi. Aniž si to sami uvědomují, opravy nyní provádějí ochotněji. Je to zpětná vazba jak z výroby, tak od klientů, u kterých zasahují. Zlepšilo se klima a komunikace mezi výrobou a údržbou.

Hledání rovnováhy

Každá firma má jen omezené prostředky, které může vynaložit na své zaměstnance. Je přitom důležité, aby si management uvědomil, na co přesně peníze vynaloží a co mu to přinese? Ne všechny vynaložené peníze vedou ke zvýšení výkonu a namotivování zaměstnanců. Jen na nějaký čas sníží aktuální nespokojenost. Hodně úspěchů při hledání té správné rovnováhy mezi motivováním a stabilizováním.

Dušan Jílek

INFORMACE

  • Autor:

    Ing. Dušan Jílek
  • Publikováno:

    22.2.2018
  • Název:

    Motivujete nebo stabilizujete?
  • Shlédnuto:

    251

© All rights reserved Dušan Jílek

Icons made by Freepik from www.flaticon.com